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库卡进军服务机器人，批量生产私人助理
kuka机器人
2009年开始担任KukaCEO的蒂尔-鲁特（TillReuter）表示，利用美的在消费领域的专长来机器人可以帮助用户完成各种家务活。
美的不从事任何机器人或自动化业务，所以 Kuka 就是美的的自动化业务。“他说，”他们密切接触的消费品行业，所以我们希望培养消费者的机器人。”
Kuka *为知名的是应用于特斯拉和保时捷汽车工厂里的橙色机器手臂 如果你看过 2002 年的《007 之择日而亡》，应该已经目睹过它们的真容。 但它从未过软银Pepper那样的人形机器人，后者是一款“日常”，目前已经在的手机商店里充当购物助手。
kuka机器人
德国*大的工业机器人制造商库卡正在计划一项雄心勃勃的计划，在美国集团的帮助下进入个人助理机器人。去年45亿美元的收购。
2009年开始担任KukaCEO的蒂尔-鲁特（TillReuter）表示，利用美的在消费领域的专长来机器人可以帮助用户完成各种家务活。
美的不从事任何机器人或自动化业务，所以 Kuka 就是美的的自动化业务。“他说，”他们密切接触的消费品行业，所以我们希望培养消费者的机器人。”
Kuka *为知名的是应用于特斯拉和保时捷汽车工厂里的橙色机器手臂 如果你看过 2002 年的《007 之择日而亡》，应该已经目睹过它们的真容。 但它从未过软银Pepper那样的人形机器人，后者是一款“日常”，目前已经在的手机商店里充当购物助手。
kuka机器人
鲁特表示，消费*域的发展远快于工业*域。他希望有很多家电可以被集成到美国，“德国基因”，以及生产家用机器人。
Kuka在工业机器人领域的主要竞争对手是日本的法尼大学和瑞士的ABB。根据机器人的国际联合会，随着各大厂商纷纷投入自动化技术，工业机器人的销售在2015年超过25万台。
据市场研究公司 Tractica 测算，像 iRobot Roomba 扫地机器人以及很多玩具设备那样的消费机器人去年总销量达到 1000 万台。该公司预计，随着机器人从噱头逐渐变成几乎拥有无限可能的设备，消费机器人市场规模将从去年的 38 亿美元增长到 2022 年的 132 亿美元。
鲁特不肯透露 Kuka 将会开发何种机器人。但Kuka*近几年已经开始扩大产品线，推出了体积更小、移动性更强的cobots，也称“协作机器人”。其中包括iiwa（智能工业工作助理），它旨在帮助工人执行复杂的装配任务。
从这个方向我们来到消费市场，美丽来自其他方向，我们在中间相遇。”Kuka说。
Kuka似乎不太可能生产低端真空和割草机器人，但该公司对开发用于老年人护理等工作的个人助理机器人很感兴趣。库卡现在正在重新设计助理机器人是否需要两只手臂和一张脸，或者可以采取其他移动和操作模式。
渗透消费市场需要克服巨大的挑战。西门子（Siemens）和博世（bosch）等德国公司将其在机器学习和人工智能方面的专业知识应用到了消费者市场上，但没有取得多大成功。迄今为止，德国并没有出现足以对抗谷歌 Home 和亚马逊 Alexa 的产品。
“在德国，消费电子产品基本上已经消亡。”巴克莱分析师詹姆斯斯塔特勒（JamesStettler）说。他说很难想象像库卡这样的高端公司如何进入大众市场，但从美国的角度来看，这是有道理的。
此举揭示了库卡被美国收购的新方向，但这家成立于1898年的新公司*初生产的是照明产品。他们一向善于改造和改造。“除了技术外，这都融入了公司的DNA。我们专注于重塑自我，并寻找新的潜力。”鲁特说。
他还表示，库卡的重点是通过硬件和软件的智能整合，以提高其机器人，并为更广泛的任务做准备。Kuka在*近的报告中提到了动画片《摩登家族》（The Jetsons）里的Rosie女仆机器人。
"这种硬件必须缩小尺寸，提高灵敏度。鲁特说， 我认为软硬件结合显然是 Kuka 应有的模式。”
异类 鲁特是商业中的异类，因为他出任这个职位完全是个意外。在 2009 年出任 Kuka CEO 之前，他曾经是一名投资银行家，他当时甚至将这份 CEO 的工作称作临时过渡 。
但是八年后，他还在工作。他的激进和高效的管理方式帮助库卡成长，市值只有2.5亿欧元，这是一个完全依赖的公司，是电子、医疗和工业网络硬件和软件集成领域的先驱，市值超过40亿欧元。
Kuka的机器人算不上好玩，与《星球大战》里的R2-D2不同，他们的产品都是用金属制作的笨重机械手臂。他们没有眼睛，没有嘴巴，也没有对人类情感的理解。然而，尽管缺乏人性化，但他们有一个非常高的精度和效率。
Kuka去年被国内*大的家电公司美的集团收购。此举也为家庭机器人领域的合作提供了可能性，这是一个新兴市场，预计在未来5年内将增加三倍以上。在今年4月的汉诺威贸易展览会上，库卡展示了如何使用复杂的机器人来倒啤酒。
鲁特早期的 CEO 生涯并不顺利。他回顾了他接受任命以来所面临的挑战。
很可怕，当时有 50 人，他们都摩拳擦掌。他说。那是 2009 年 10 月，他的**个任务是当着满屋子的银行家讲话。贝鲁特没有工程背景，几乎从来没有担任过高管，但投资者想知道他对公司的发展愿景。
“当时有很多银行家说，‘嘿，你在这里干什么？你想怎样经营一家公司？。’我说，‘哥们，这是我在这里的第。“当时那些人都非常担心。”
49岁的鲁特出生于法兰克福的一个企业家家庭，并接受过专业律师培训。他早期的职业生涯恰逢1990年代末的繁荣时期，他当时在shearman&sterling律师事务所帮助戴姆勒完成了与克莱斯勒370亿美元的合并――这也成为了当时规模大的交易之一。作为一名投资银行家，他从事了10年的并购业务，但在2008年，他离开了雷曼兄弟，创办了咨询和投资公司Rinvest。
在寻找机会的过程中，他找到了库卡，他认为库卡是一个埋在糟糕管理中的***企业。与机器制造商GrenzebachCEO伯纳德-米宁（BerndMinning）合作收购了5%的股份。随着金融危机的爆发，库卡的股价一直在下跌，使得他们两人得以扩大持股，并获得两个监事会席位。
他们对库卡的管理至关重要，要求采取新的措施赢得信任，并要求公司开始融资。他们制造了太多的矛盾，以至于到 2009 年 9 月，当他们的股权达到 29% 时，时任董事长的罗尔夫-巴克（Rolf Bartke）决定离职 还有另外 4 名股东代表也宣布离职，同步出走的还包括 CEO 和 CFO。
于是，他们二人成了 Kuka *大的投资人。鲁特当时41岁，在业内没有名气，但却当上了董事长。他说他喜欢在没有老板的情况下工作，因为他“每隔一周”就要去办公室。
他后来同意出任CEO，直到找到合适的继任者。但员工和股东厌倦了不稳定的状态 鲁特是该公司 5 年内的第 5 任 CEO 而该公司的现金也在大量流失。那一年，他们实现营收 9.02 亿欧元，但却净亏损 7600 万欧元。
鲁特把复兴 Kuka 当做自己的使命。他上任 6 个星期就发出盈利预警，通过股权融资 2800 万欧元，还解雇了每个部门的总监。“利空出尽，”他说，“我们又开始参与游戏了。”
由于担心库卡过度依赖汽车制造商的创收模式，卢特扩大了该公司的业务。他引进了电子工业的客户，进一步进入美国和亚洲，甚至开始为物联网做准备。
他需要人的新技能，所以要投资银行家通常的做法 - 他废除了一些位置，还调整了管理团队。
"在机器人领域，用于销售产品和部件的人，""这是*难的决定。"说。但如果你进入解决方案领域并销售物联网服务，你需要的是能够销售包括服务在内的一整套解决方案的人。如何才能做到？”
他的艰苦工作评估在德国是不一样的，因为在这样一个严格的劳动规则的国家，行业高管经常是经营***。 西门子、拜耳和戴姆勒的负责人分别在1987、1988和1976，而鲁特这种半路出家的负责人比较***。
曾经有人问他：“你为什么辞退我？”“他的回答一点也不像德国经理，语气也很生硬。“因为时代已经变了。”他对他们说，“我们已经做了很好的工作，但现在需要不同的技能。”
他的目标是成为中国市场的头号人物。自从 2009 年以来，Kuka 在那里的营收增长了近 10 倍，从 5000 万欧元增加到近 5 亿欧元。
在美的一年前斥资 45 亿欧元收购 Kuka 时，鲁特已经开始尝试让 Kuka 成为中国市场的领头羊。作为并购***，库尔特认为60%的溢价比一笔好交易要好，但这引发了政治阻力。政府的首要任务是在德国保留技术。
卢特说他不反对政治，他只是不认为这是他的工作。每个股东都应该自己决定我只负责管理公司-那是我的工作。”
股东的确做出了决定，美的也得以收购Kuka95%的股份。
他表示，该交易让 Kuka 有机会成为两个世界的佼佼者 同时拥有德国的技术和中国的合作伙伴。“拥有德国基因是非常重要的。”j
鲁特表示，消费*域的发展远快于工业*域。他希望有很多家电可以被集成到美国，“德国基因”，以及生产家用机器人。
Kuka在工业机器人领域的主要竞争对手是日本的法尼大学和瑞士的ABB。根据机器人的国际联合会，随着各大厂商纷纷投入自动化技术，工业机器人的销售在2015年超过25万台。
据市场研究公司 Tractica 测算，像 iRobot Roomba 扫地机器人以及很多玩具设备那样的消费机器人去年总销量达到 1000 万台。该公司预计，随着机器人从噱头逐渐变成几乎拥有无限可能的设备，消费机器人市场规模将从去年的 38 亿美元增长到 2022 年的 132 亿美元。
鲁特不肯透露 Kuka 将会开发何种机器人。但Kuka*近几年已经开始扩大产品线，推出了体积更小、移动性更强的cobots，也称“协作机器人”。其中包括iiwa（智能工业工作助理），它旨在帮助工人执行复杂的装配任务。
从这个方向我们来到消费市场，美丽来自其他方向，我们在中间相遇。”Kuka说。
Kuka似乎不太可能生产低端真空和割草机器人，但该公司对开发用于老年人护理等工作的个人助理机器人很感兴趣。库卡现在正在重新设计助理机器人是否需要两只手臂和一张脸，或者可以采取其他移动和操作模式。
渗透消费市场需要克服巨大的挑战。西门子（Siemens）和博世（bosch）等德国公司将其在机器学习和人工智能方面的专业知识应用到了消费者市场上，但没有取得多大成功。迄今为止，德国并没有出现足以对抗谷歌 Home 和亚马逊 Alexa 的产品。
“在德国，消费电子产品基本上已经消亡。”巴克莱分析师詹姆斯斯塔特勒（JamesStettler）说。他说很难想象像库卡这样的高端公司如何进入大众市场，但从美国的角度来看，这是有道理的。
此举揭示了库卡被美国收购的新方向，但这家成立于1898年的新公司*初生产的是照明产品。他们一向善于改造和改造。“除了技术外，这都融入了公司的DNA。我们专注于重塑自我，并寻找新的潜力。”鲁特说。
他还表示，库卡的重点是通过硬件和软件的智能整合，以提高其机器人，并为更广泛的任务做准备。Kuka在*近的报告中提到了动画片《摩登家族》（The Jetsons）里的Rosie女仆机器人。
"这种硬件必须缩小尺寸，提高灵敏度。鲁特说， 我认为软硬件结合显然是 Kuka 应有的模式。”
异类 鲁特是商业中的异类，因为他出任这个职位完全是个意外。在 2009 年出任 Kuka CEO 之前，他曾经是一名投资银行家，他当时甚至将这份 CEO 的工作称作临时过渡 。
但是八年后，他还在工作。他的激进和高效的管理方式帮助库卡成长，市值只有2.5亿欧元，这是一个完全依赖的公司，是电子、医疗和工业网络硬件和软件集成领域的先驱，市值超过40亿欧元。
Kuka的机器人算不上好玩，与《星球大战》里的R2-D2不同，他们的产品都是用金属制作的笨重机械手臂。他们没有眼睛，没有嘴巴，也没有对人类情感的理解。然而，尽管缺乏人性化，但他们有一个非常高的精度和效率。
Kuka去年被国内*大的家电公司美的集团收购。此举也为家庭机器人领域的合作提供了可能性，这是一个新兴市场，预计
鲁特早期的 CEO 生涯并不顺利。他回顾了他接受任命以来所面临的挑战。
很可怕，当时有 50 人，他们都摩拳擦掌。他说。那是 2009 年 10 月，他的**个任务是当着满屋子的银行家讲话。贝鲁特没有工程背景，几乎从来没有担任过高管，但投资者想知道他对公司的发展愿景。
“当时有很多银行家说，‘嘿，你在这里干什么？你想怎样经营一家公司？。’我说，‘哥们，这是我在这里的第。“当时那些人都非常担心。”
49岁的鲁特出生于法兰克福的一个企业家家庭，并接受过专业律师培训。他早期的职业生涯恰逢1990年代末的繁荣时期，他当时在shearman&sterling律师事务所帮助戴姆勒完成了与克莱斯勒370亿美元的合并――这也成为了当时规模大的交易之一。作为一名投资银行家，他从事了10年的并购业务，但在2008年，他离开了雷曼兄弟，创办了咨询和投资公司Rinvest。
在寻找机会的过程中，他找到了库卡，他认为库卡是一个埋在糟糕管理中的***企业。与机器制造商GrenzebachCEO伯纳德-米宁（BerndMinning）合作收购了5%的股份。随着金融危机的爆发，库卡的股价一直在下跌，使得他们两人得以扩大持股，并获得两个监事会席位。
他们对库卡的管理至关重要，要求采取新的措施赢得信任，并要求公司开始融资。他们制造了太多的矛盾，以至于到 2009 年 9 月，当他们的股权达到 29% 时，时任董事长的罗尔夫-巴克（Rolf Bartke）决定离职 还有另外 4 名股东代表也宣布离职，同步出走的还包括 CEO 和 CFO。
于是，他们二人成了 Kuka *大的投资人。鲁特当时41岁，在业内没有名气，但却当上了董事长。他说他喜欢在没有老板的情况下工作，因为他“每隔一周”就要去办公室。
他后来同意出任CEO，直到找到合适的继任者。但员工和股东厌倦了不稳定的状态 鲁特是该公司 5 年内的第 5 任 CEO 而该公司的现金也在大量流失。那一年，他们实现营收 9.02 亿欧元，但却净亏损 7600 万欧元。
鲁特把复兴 Kuka 当做自己的使命。他上任 6 个星期就发出盈利预警，通过股权融资 2800 万欧元，还解雇了每个部门的总监。“利空出尽，”他说，“我们又开始参与游戏了。”
由于担心库卡过度依赖汽车制造商的创收模式，卢特扩大了该公司的业务。他引进了电子工业的客户，进一步进入美国和亚洲，甚至开始为物联网做准备。
他需要人的新技能，所以要投资银行家通常的做法 - 他废除了一些位置，还调整了管理团队。
"在机器人领域，用于销售产品和部件的人，""这是*难的决定。"说。但如果你进入解决方案领域并销售物联网服务，你需要的是能够销售包括服务在内的一整套解决方案的人。如何才能做到？”
他的艰苦工作评估在德国是不一样的，因为在这样一个严格的劳动规则的国家，行业高管经常是经营***。 西门子、拜耳和戴姆勒的负责人分别在1987、1988和1976，而鲁特这种半路出家的负责人比较***。
曾经有人问他：“你为什么辞退我？”“他的回答一点也不像德国经理，语气也很生硬。“因为时代已经变了。”他对他们说，“我们已经做了很好的工作，但现在需要不同的技能。”
他的目标是成为中国市场的头号人物。自从 2009 年以来，Kuka 在那里的营收增长了近 10 倍，从 5000 万欧元增加到近 5 亿欧元。
在美的一年前斥资 45 亿欧元收购 Kuka 时，鲁特已经开始尝试让 Kuka 成为中国市场的领头羊。作为并购***，库尔特认为60%的溢价比一笔好交易要好，但这引发了政治阻力。政府的首要任务是在德国保留技术。
卢特说他不反对政治，他只是不认为这是他的工作。每个股东都应该自己决定我只负责管理公司-那是我的工作。”
股东的确做出了决定，美的也得以收购Kuka95%的股份。
他表示，该交易让 Kuka 有机会成为两个世界的佼佼者 同时拥有德国的技术和中国的合作伙伴。“拥有德国基因是非常重要的。”
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